十字路口
以定義重卡新標準為目的出手重卡市場的華菱，起點應該說比較高，有多年日本三菱技術的熏染，又有星馬專用車市場的輔助和拉動，產品輔一亮相就瞄準高端重卡市場需求，并將當時國內的重卡主流總成配套企業一網打盡，才有底氣喊出定義重卡新標準的口號。
轉折點或許隨著一場天災降臨。
2008年，中國南方大范圍受雪災影響，交通阻滯。彼時， 受國三排放實施等政策影響，包括華菱在內的主流重卡企業銷售高漲，紛紛加班加點提高產量、加大庫存?？墒侨A菱卻受制于發動機、變速箱等動力總成供應不足，不僅沒有庫存，還直接損失了近3000輛的訂單。業內流傳的一則劉漢如徘徊在某主流發動機廠商門前的故事，更為毫無依靠的華菱后來走向全面自主之路提供了頗具意味的背景資料。
眾所周知劉漢如是一位個性鮮明的掌門人，他與每一個企業家一樣都追逐成功、渴望尊敬，被供應商拒絕的滋味無疑讓他在后來的無數個夜晚輾轉反側。
劉漢如曾說：“今天華菱是小，但韜光養晦的華菱只要腳踏實地發展，未來幾年一定會在產品、技術、經銷商銷售服務網絡等方面呈現一個大的發展；華菱一定會制造出具備世界水準的產品。”但韜光養晦不能幫助華菱再上層樓，臥薪嘗膽之后似乎留給他的選擇只有“自主創新”。更重要的是，在國家鼓勵自主創新的大環境下，就算是下了一步險棋，可若萬一成功了呢？
回過頭來看，劉漢如真是一個眼界超前眼光獨到的超人。早在2006年，劉漢如就提出“華菱重卡要在400馬力以上的產品上狠下工夫，并實現發動機、變速箱、驅動橋的自制，在匹配技術優勢上先聲奪人。很多人都認為他僅僅是夸夸其談，那個時候大家根本不了解他是一個言必行，行必果的超人，一定要自己掌控整車性能最重要的“三大件”，并將話語權牢牢把握在自己手中。2005年，啟動車橋項目，2007年，結束車橋外購史，并隨著485新型橋的成功開發，形成覆蓋國內所有重型車橋品種的完整體系，并且將產品系列化，讓當時國內知名車橋企業都為之側目。
重卡車橋項目的快速成功給了劉漢如極大的信心，也讓劉漢如擲子以漢馬為代表的核心關鍵零部件的規劃，下了破釜沉舟的決心。2007年啟動發動機項目，短時間內漢馬發動機和變速箱橫空出世。
2009年，星馬汽車收購華菱汽車100%股權，雙方的資源互補和華菱蒸蒸日上的國內外業務，給了劉漢如更多空間去實現自己醞釀已久的抱負。時機似乎已經成熟。在華菱整車和核心零部件生產基地，有著國際一流的生產工藝設備和質量檢測系統，2013年擁有10升和12升漢馬動力平臺以及漢馬變速箱正式上市。這對于劉漢如而言，恐怕比四次進軍漢諾威更覺心底豪情難耐。
更讓人血脈賁張的是，“十二五”期間，華菱星馬計劃投資50億元實施年產10萬輛重卡、5萬臺發動機、核心汽車零部件以及年產5萬輛重型專用車項目，達產后可實現年銷售收入300億元、利稅30億元。在重卡市場不景氣、產能過剩高達200萬輛的現實下，華菱此舉究竟是自信還是冒進？所謂古來征戰幾人回，一將功成萬骨枯。即便以如此蒼涼來形容有些為過。
