企業(yè)家的抉擇固然是造就華菱現(xiàn)狀的部分原因，但還有很多的因素摻雜其中。面對如山倒下的工程車市場困局，要迅速實現(xiàn)面向牽引車的轉(zhuǎn)型，囿于產(chǎn)品、技術(shù)、人才和渠道，華菱轉(zhuǎn)型難度頗大；而上市公司的業(yè)績壓力讓人張皇，決策者在判斷過程需要承受更大的壓力；加上巨額投資和緩慢回報帶來的諸多不利，一步步將華菱原有的成本控制的優(yōu)勢消耗殆盡。內(nèi)外交困之下，華菱“休克”不足為怪。

       過去華菱只賣6000輛的時候，還能盈利；為何如今規(guī)模擴大了，效益卻江河日下？劉漢如早年間以豐田為例剖析了個中原因：“豐田為何能獲得較高的利潤，最大的原因就是成本控制的好。”當時規(guī)模小、底子薄的華菱沒有實力也沒有機會搞“大躍進”，以訂單式生產(chǎn)、產(chǎn)品沒有庫存，穩(wěn)扎穩(wěn)打下來反而成就一枝獨秀。

       如今，由幾位老員工組成的新的經(jīng)營管理團隊走馬上任，能否幫助華菱力挽狂瀾于如何危境自救，或未明朗。但是劉漢如曾經(jīng)的說過的一句話仍然值得回味：“無論是華菱、還是星馬，都是以產(chǎn)品的品質(zhì)和差異化在細分市場上有所作為，由此所產(chǎn)生的高附加值，形成了企業(yè)的核心競爭力。”

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